。lululemon于8月31日发布2023财年第二季度财报显示，营收同比增长18%至22.1亿美元，从地区来看，北美地区增长11% ，国际业务增长52% ，其中中国市场增长61% ；净利润增长18%至3.42亿美元。

　　Lululemon 诞生于1998年的温哥华，是瑜伽爱好者狂热追捧的“运动休闲”品牌，也是Athleisure（运动和休闲风）的缔造者，可以说是它掀起了整个运动/时尚服饰界的这股运动休闲风。1999年Lululemon在温哥华开了第一家门店。它的创始人名叫Dennis J. Wilson。

　　1998年瑜伽开始在欧美流行，Wilson所住的加拿大温哥华Kitsilano基斯兰奴区，是那个年代新潮流运动的发源地，聚集了一批运动爱好者。当他看到瑜伽班的人数在一个月内从6个人暴增到30个人的时候，Wilson预测瑜伽将会成为一股新的运动社交风潮。

　　但是老师和其他学员们的装备，让做运动装备起家的Wilson无法忍受。当时大家勉强穿舞蹈服练瑜伽，舞蹈服的剪裁只适合那些非常fit的身体，而且面料过于透薄，伸展的时候，就会露肉。当时市面上，并没有兼顾透气、贴身、弹性、美观、易于打理的产品。而这些，是只有深度用户才能体会到的“隐秘痛点”。

　　Chip Wilson意识到，想要解决痛点，必须在面料、工艺、设计上下功夫。只有在极致产品的基础上，才能拥有超越产品本身的极致吸引力。此刻的Wilson想要打造完美的女性运动服。于是Lululemon诞生了。

　　说Lululemon靠女人起家，毫不为过。与耐克、阿迪走全品类策略不同，Lululemon从瑜伽运动和女性消费者出发，把有足够消费力的中产女性定为目标用户。

　　“一个32岁的单身职业女性，名叫‘Ocean’，每年挣10万美元，订了婚，拥有自己的公寓，喜欢旅行和时尚，每天会锻炼1个半小时”，Lululemon的创始人Chip Wilson，在《纽约时报》的采访中这样描述品牌的灵感人物。

　　消费降级，勒紧裤腰带向“存天理灭人欲”的朱熹看齐，月薪不过万的普通上班族还在和物欲作斗争，Lululemon已经让中产们把价格抛之脑后，为之疯狂。Lululemon到底有什么样的魔力。

　　不在复杂的满减规则里晕头转向，不执着于怎么买可以再减30元，比起价格，中产女性群体更在意产品的品质与设计。对产品有着极其细分的痛点和敏锐的嗅觉，一旦需求被满足，她们就会心甘情愿的一次性消费几千上万。

　　这么说吧，如果你觉得瑜伽裤和秋裤看起来没有什么不同，那么你一定不是Lululemon的目标用户。

　　什么款式的瑜伽裤更显曲线，什么面料更透气吸汗，哪种颜色同时适合运动和通勤，这些在耐克、阿迪那里无法一一被满足的潜在需求，Lululemon通通包下了。

　　在Lululemon眼中，爱健身、买得起健身裤的人属于中产阶级，他们把财富用于让自己的生活更轻松、更高效。他们受过良好的教育，崇尚知识，其微妙的消费选择体现着他们的价值观和文化资本。

　　《微小的总和》一书中专门写到Lululemon瑜伽裤的象征意义，“它是都市炫耀性消费的新物质化象征。这种裤子非常讨人喜欢（黑色的喇叭裤风格，材质是较厚氨纶混合物，超级吸汗）。而且，一个人也只有努力健身，穿上瑜伽裤才好看，同时也需要具备一定的经济实力才能买一条这种裤子。（每条裤子售价100美元，一个人如果每周健身多次，可能就不只需要一条裤子。）因此，身着这种健身裤的人轻而易举地就充分展现了自己的炫耀性消费——买得起裤子、进得起健身房、甚至：请得起私教。”

　　同时，高定价策略为品牌带来了更高的毛利，使其能够维持高质量产品的生产和持续创新。消费者愿意为Lululemon的产品支付更高的价格，因为他们认识到产品的价值和品质。这种高定价策略为Lululemon提供了资金支持，使其能够稳健发展业务，不断扩大市场份额。

　　Lululemon并不是唯一开始DTC模式的品牌，但是Lululemon是其中增长最快的，Lululemon的DTC部门在过去4年中的每一年都超过了Lululemon的总收入增长，自2010年以来，DTC部门已为Lululemon的总收入增加了67亿美元，年复合增长率为39.79％，而Nike的数据仅为12.74%。以结果为导向来看，Lululemon的DTC模式无疑是成功的，那么，我们接下来看一下 Lululemon在DTC模式上有什么过人之处值得借鉴。

　　在销售环节上，不同于耐克、阿迪等品牌通过经销商进行销售的模式，Lululemon采用垂直的零售体系私人健身教练要求，直面消费者，打造营销闭环。

　　消费者在展示店体验结束后，可以直接在社群或电商直营店内进行购买，直营店让Lululemon更好地联结当地社群，与消费者保持密切的关系。通过这种引流+ KOL+ 购买”的社群销售策略，Lululemon不仅建立了客户对品牌的忠诚度，而且还赋予了它对价格、折扣和营销的更多控制权，最终在构建的营销闭环中，独享利润。

　　与其他体育运动品牌以经销模式为主，Lululemon所有门店全直营是其一大特点。全直营门店的好处在于可以积累消费者数据，及时响应消费者的需求，Lululemon为此还加强应用 CRM 和个性化技术等，进一步优化了消费者的到店体验。

　　对于Lululemon而言，整合海量用户数据的核心是为了指导市场营销活动；另一方面， 基于海量的数据处理后，Lululemon获得了度的精细化的用户画像 ，也更有利于支持线上和线下的精细化用户运营 。

　　2018 年第三季度，lululemon 在加拿大推出了付费会员计划，年费 128 美元，权益包括一条瑜伽裤、健身课和线上购物免费加急服务等，因为效果不错，开始逐步在其他地区推广此服务。

　　lululemon 的会员模式设计有两点可借鉴的技巧：（1）提供明确的价值主张，用户在注册会员制度时选择的紧身裤价格正好是会员费，对于本来就计划购买紧身裤的用户来说，这就是很好的转化手段；（2）努力加强客户关系和建立新的关系，提供更多种类的特权有助于吸引更广泛的目标受众，留意到男性会员增长后，进一步的发现并解决他们的痛点。

　　Fancy在研究像LuLuLemon、小米等品牌时，发现这些品牌的用户黏性极高，对于同一品牌的认可极强，举例来说一般小米的忠实客户在5-10年期间都会购买小米的手机平板手表等商品，甚至延伸到家居也会购买属于小米生态链的产品。

　　Fancy发现，LuLuLemon和小米这种品牌，品牌的忠实用户对于某种生活都有着一定的依赖性。比如小米的用户信奉“用户主权”的生活，即用最少的钱获得最优良、最具性价比的产品；LuLuLemon的忠实用户都极度信奉为自己的美负责的生活，并且LuLuLemon同样也将运动瑜伽服饰引入生活当中，宣传瑜伽服饰同样能够用于日常穿搭，并且伴随着社会对于女性着装的认知更加宽容，LuLuLemon的用户会大方大胆的将瑜伽裤、瑜伽背心“穿出门”，并且享受这种生活。

　　而这类品牌主需要做的，就是将用户追求的这些生活同品牌强关联，而这就需要品牌主经营属于自己的用户社群，而这其中通过线下活动增加同用户的黏性，正是这些品牌常做的。

　　在这些线下社群活动中，品牌的主要目的并不是销售商品，人都是具备防备心理的，这些品牌做的好的点是，举办多姿多彩的线下活动，并不局限于一昧的宣传新品。以LuLuLemon为例，他们时而举办在北京天坛公园的集体瑜伽活动，时而在深圳举办线下音乐节的活动，在活动现场以带有LuLuLemon标志的入场手环和带有LuLuLemon LOGO的醒目赞助商的标志来不停的提醒社群成员，是LuLuLemon让我们能够聚集在一起，这在潜移默化中能够在消费者心中形成“我跟LuLuLemon是好朋友”的潜意识，从而增加品牌与用户之间的黏性，以达到长期忠实和复购率高的用户；同时这种频繁的线下活动也会让本身不是品牌客户的人被“杀熟”从而也能达到实现新客增长的目的。

　　最后，高品质的产品、聚焦目标消费者的社群联结与线下营销，让lululemon牢牢把握住其目标客户群体，这也是品牌能够取得今日成就的护城河。但在新的市场挑战下，lululemon能否持续保持高增长，瑜伽服饰赛道的新玩家又会给行业带来哪些改变，仍待时间给出答案。返回搜狐，查看更多